通用是如何处理企业内部分歧的
通用是如何处理企业内部分歧的
艾尔弗雷德。斯隆领导通用汽车公司这支团队超过42年，他缔造了通用汽车王国，更开创了现代管理实践的先河。
在斯隆管理时代到来之前，通用汽车的组织结构存在一个基本问题：缺乏一套正式有效的反
馈模式，公司管理层无法听取来自雇员的不同意见。公司高层并不重视已经出现的意见分歧，更不相信这种分歧有利于解决问题，所以在工作时也并不提倡开诚布公。这种做法的结果是，公司成为老板的“一言堂”。
不满独裁风格
在美国汽车产业历史上，通用汽车公司第6任总裁杜兰特是与亨利。福特地位相当的先驱，但他的管理风格是独裁而专制的——他做出决策时，既不与下级商讨，也不看研究报告，更不研究销售情况；甚至，他从来没有和委员会做出过集体决策。
在杜兰特任职期间，通用的首脑们曾经决定在底特律寻找地皮，兴建一栋办公大楼。会议在纽约通用总部召开，会上的主流意见是在底特律市区选址。作为杜兰特当时的下属，斯隆偶然介入会议，随之向杜兰特提出了一个不同意见：市郊的地皮会更便宜，而且这个位置对于很多住在郊区的雇员来说也更便利。杜兰特的回答是：“下次我们去底特律的时候，会去你推荐的那个地方看看。”随后，杜兰特便授意斯隆买下这块地皮，连价格都没问一下。
这次搬迁的历史意义十分明显，因为这里最终很可能就是通用汽车的总部。而杜兰特做出决定时，就像订购一盒纸夹一样随便——根本不去分析房地产市场、税金和位置的可变因素就做决定。这种做法在今天看来，是不可理喻的。杜兰特的独裁、随性的管理风格，个人操纵决策的做法，让原本沉默寡言的斯隆十分不满，也曾因此遭受排挤。
所以当杜兰特卸任后，斯隆的第1个目标就是将“鼓励员工及时提出异议”的做法系统化，并进行推广。他的目标在于使通用的气氛更加民主，以便听取意见；而绝不是培植出一群对自己唯唯诺诺的人。
包容持反对意见的人
杜兰特离职后，通用当时的董事会主席杜邦继任公司总裁，成为时任公司执行副总裁斯隆的顶头上司。他曾经读过斯隆的《组织研究》，斯隆富有条理、行文简明的风格，给他留下了深刻印象。斯隆鼓励自由地交换意见，并将这一点引入公司重组的变革计划得到杜邦的大力支持。
在当时的通用，查尔斯。凯特林开始实验风冷发动机，他希望以此替代水冷发动机，进而使之成为汽车产业的标准。在汽车产业形成发展的那些年里，有一批机械大师和科学巨匠出现在该产业的前沿，凯特林就是其中的杰出代表。
水冷发动机需要精细的水管系统和水箱；在理论上，风冷发动机似乎更高效且成本较低。但在将风冷发动机试用到公司生产线上的几个月前，斯隆对此就持怀疑态度。对于注重实效的他来说，这是用一种全新的系统进行赌博。他认为，对于如此彻底而激进的改革，公司应当先做尝试，然后再逐步引用到汽车生产线上，而且应该从价格最低的雪佛兰汽车入手。但他所在的执行委员会和一向支持斯隆的杜邦都更倾向于大刀阔斧的改革，下令停止生产所有水冷发动机。
将风冷发动机装配在新型雪佛兰里的决策，后来被证明是一场灾难。3年后，雪佛兰分公司召回所有配置风冷发动机的汽车。由于斯隆坚持自己的反对意见，执行委员会最终放弃了这项发明，并停止生产这种新型发动机。风冷发动机的计划被搁置起来，凯特林对此大为恼火。出于对工作成果化为乌有的气愤，他向公司递交辞呈，并请求将风冷发动机技术带至其他汽车生产商那里。
此时，斯隆已经继任为通用第8任总裁。接下来发生的一切，再次表现了他的卓著才能——他采用了一个明智的方法，尽可能地安抚那些对公司决策持不同意见但又被事实挫败的组织成员。他十分清楚接下来的任务：“我的任务是协调凯特林先生对新想法的热情和现实之间的反差。”
“现实”是指当时汽车市场经历的一段销售繁荣期。通用必须集中精力，以满足市场对水冷发动机不断增长的需求。这种发动机已经被整个行业所认可。距此2年后，斯隆彻底解决了这个“问题”。他邀请凯特林将代顿电子工程实验室迁址底特律，在那里，凯特林将成为通用汽车公司研究所的主要负责人。这个新组建的研究所，比他过去的实验室更大。在那里，凯特林可以随心所欲地进行关于汽车的任何实验，而不受公司内部任何分公司或是财务机构的约束。斯隆还将凯特林的年薪提升到12万美元，比斯隆的薪水还高2万美元。
这样优厚的全权委托条件，任何发明家都无法拒绝，凯特林也不例外，他带着他的团队迁址底特律。这次迁址使凯特林更接近通用汽车帝国。斯隆总是言出必行，使凯特林拥有进行研究的自由。这个决策所带来的结果是20世纪上半叶最为成功、利润最高
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