企业核战争的铀元素

企业核战争的铀元素
   　企业已经走入核战争——核心竞争力的战争，生死存亡系于一旦，如何走出核阴影？掌握核威慑——管理大棒！

　　“核”战争，谁能逃脱生死抉择——活下去，看起来是非常简单的要求，但在现实中这一简单的要求成为诸多企业“不可能完成的任务”。中外企业发展的实践为我们提供了许许多多的案例。有人概括中国企业的生存状态是“长不大”与“活不长”，虽有些偏激，但也不无道理。造成这种状况的原因有许多，现实中主要有三种力量的制约：

　　一是激烈的竞争，这种竞争包括产品的竞争，服务的竞争，人力资源的竞争，市场的竞争，也包括机制的竞争，中国因为市场经济的不完善，使得竞争就更显得残酷和惨烈；而竞争的实质都归结于对最终客户的竞争，失去了客户稳定的和持续不断的需求，一个企业就失去了存在的价值和存在的理由，满足客户的需求是华为存在的唯一理由，这一理念的提出无疑有着深刻内涵。

　　二是机制的退化。对于企业来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才。一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让好人干坏事。

　　当企业发展到一定规模之后，在创业初期所拥有的激情、活力、冲动会不断地耗散，同时当企业做到一定规模之后，大企业病状会慢慢显露。韦尔奇引以自豪的是在公司内部建立了“活力曲线”，并使GE这个企业巨擘始终保持小企业的活力。

　　三是企业内部的矛盾。企业发展到一定阶段后，企业内部矛盾开始显现出来，员工的心态、追求、关注点和行为方式开始要生变化，开始居功自傲，开始不思进取，结果会侵蚀公司的优良文化。华为公司一再强调“思想上的艰苦奋斗”，正是基于这一现实的考虑。

　　企业经营管理的核心首先面临的就是这三个问题，这也是企业可持续发展的关键。

　　拥有铀元素，你就是“核”大国——能够使企业生存发展的力量何在？是一个企业所具备的核心竞争力！企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时代，核竞争就是核心竞争力的竞争。核心竞争力是不能通过交换得到的，反言之，通过交换能够得到的都不是核心竞争力。

　　核心竞争力也不是能够通过学习与模仿取得的，它具有很强的排他性。核心竞争力不是企业中几个要素的简单组合，具有很强的整体性，在某种意义上讲，核心竞争力不是取决于企业的优势和长项，而更大程度上决定于企业的“短木板”。

　　核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，为产品提供巨大的附加值，最终会使企业赢得在市场上的主动和竞争优势。

　　那么，哪些要素构成了企业核心竞争力的要素呢？很显然，不是技术，不是所谓的人才，更不是产品。原因很简单，这些要素都不具备核心竞争力的基本特征，他们可以成为企业的核心技能，但核心技能并不等于竞争力。

　　能够形成企业核心竞争力的唯有管理。第一，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，并在激烈的市场竞争中处于优势地位，从而赢得竞争的胜利，为企业的持续发展提供生生不息的力量。第二，企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。

　　第三，良好的管理体系能够降低企业的优秀人力资源或少灵敏稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。第四，企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拔萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。可以讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高，他就是成为核大国的秘密武器！
 

作者：佚名 来源：本站原创
发布时间：2007-5-28 17:10:55
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