内部控制，防患于未然
内部控制，防患于未然
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
这是关于扁鹊的一段很有名的故事，说的是最高明的医术不在于穿针放血，而是能够在病情发作前，将疾患消失于无形。而对于企业而言，内部控制的精髓也在于此，对于公司治理的作用在于防微杜渐，最成功的内部控制莫过于将企业的问题消灭在萌芽状态。
早期的内部控制——人盯人战术
在40年代的美国，内部控制制度是以一种“内部牵制制度”的形式出现的。它的出发点很简单，就是将一项一个人做让人不放心的业务，同时交给两位或两位以上的人去实施，客观上造成实施人之间的一种相互牵制的关系，从而预防可能发生的差错。
最常见的牵制规则是管钱、管物、管账分工负责，相互制约。付款的人不能负责记账，采购的人不能负责收货，做销售的不可以自定信用额。到了ERP的信息时代，变成系统操作人员不可以修改系统，修改系统的人不可以操作，以及不同等级的人被授予不同的权限等等。这些方法是企业内部控制的硬方法。
1992年，美国五家会计协会（注会协会、会计协会、内部审计师协会、管理会计协会以及财务管理协会）组成了一个委员会叫COSO。COSO委员会把内部控制系统化，提出内部控制的三大目的：取得经营效果和效率，确保财务报告的可靠性，以及遵循适当的法律法规。按照COSO的解释，内部控制是一个过程，像西西弗斯推石头一样永远没有结束的那一天，有企业存在，就有内部控制。而且，内部控制不是一些人的事情，而是企业所有人的事情，企业的流程和制度制约每一个人。好的内部控制制度可以帮助企业达成它的目标，尽管内部控制不能保证企业成功。但是对于上市公司来说，内部控制保证了投资者对财务报告的信心。因此，财务审计的核心实际上也就是内部控制。
公司内部控制五要素
COSO提出了著名的COSO模型，认为内部控制主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息交流、监督五项要素构成。
企业的内部控制环境包含了企业管理层的领导能力、组织结构、预算和内部报告体系、内部稽核、人事架构、健全的实务等。说到环境，中国人相信“水至清则无鱼，人至察则无徒”，好处是处处有弹性，不好的地方是弄不好就导致污染环境，长期结果是鱼虾皆亡。
企业的风险评估是财务人员的敏感区域，风险管理以预防为主，即通过增加、补充或规范各内部控制环节来规避可能面临的风险。如果风险实在避不开，就转嫁风险，如购买保险，利用对冲和远期合约等。
控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序。控制活动是针对关键控制点而制定的，因此，企业在制定控制活动时关键就是要寻找关键控制点。比如生产、经营性企业的采购作业的交易数量通常都较大，而且存货易于因废弃、变质和偷窃等发生损失，导致重大错误或舞弊的可能性也很高。因此，包括采购在内的物流体系是控制活动的关键。
现在越来越多的企业使用公开招标的方式控制采购。比如，软银的孙正义投资了一家日本公司，提供第三方网上竞价服务，使价格决定过程透明化，不受人为左右。在日本，企业有四个利润来源，在销售、生产、物流之外，还有采购。这家公司在日本获得了很大成功，正在试图将其模式移至中国。中国国有企业内部控制制度有两个最薄弱的环节，一是货币资金，二就是采购。采购业务中弄虚作假，吃“回扣”等现象也许会因采用第三方网上竞价而有所控制。
企业的内部监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督的背后是有效的考核制度和激励制度，这也是中国企业目前比较薄弱的地方。
另外，还有信息交流。这里信息不仅仅是指文书程序、会计记录，以及财务报告，还包括其他商业信息。这本是企业管理的基本要求，但是这几年却遇到前所未有的挑战，因此最终导致了SOX法案的出现。
公司内部控制的达摩克利斯之剑
COSO的内部控制模型在世界各地的企业界里盛行了10年，直到2002年7月25日，美国国会通过了《2002年萨班斯——奥克斯利法案》（也称《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》、SOX法案，以下简称《法案》）。2002年7月30日，该《法案》经美国总统布什签署后，正式成为法
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