绩效失效

“激情团队、团队精神和挑战精神正在消失，而这一切都是从1995年左右索尼实施绩效主义开始的。”——这是索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇名为《绩效主义毁了索尼》的文章中评价导致索尼逐渐衰落的主要原因。

　　这篇文章犹如一颗重磅炸弹，引发了人们对绩效管理的再思考。毕竟作为一种风靡全球的促进企业经营管理的方法，绩效管理曾经见证过许多企业的辉煌，也曾被无数的企业奉若真经，不管是形式上还是事实上。而现在，它却被揭示出了另一面。

　　问题到底出在哪里？

　　事实上，质疑绩效管理的不止天外伺郎一个人，根据蒂莫西·谢尔哈特曾经在《华尔街日报》的报告：企业九成以上的绩效考核制度并不成功。美国管理大师彼得·斯科尔特斯怀疑实际上比这更糟。

　　国内的情况似乎也好不到哪儿去，这一点从NEC中国人力资源总监曹来京那儿得到了充分的证实，他说：“真不敢说NEC的绩效管理是成功的。”曾有一份调查表明：国内有80%以上的公司人力资源工作者对绩效考核的结果持否定态度，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。

　　过分考核局部、短期和个人的效益

　　曹来京认为，绩效管理最难把握的三个环节就是局部和整体、短期和长期、个人和组织三个方面的关系，绩效管理本身最大的弊端也来自于过分考核局部、短期和个人的效益。

　　处理不好这三方关系的企业举不胜举。东方慧博管理咨询公司副总裁罗东说她接触的很多企业都是把个人考核做到了最精细化，但忽视了对团队的考核，认为每个人的绩效好了，团队的绩效也自然而然地提高了，但事实不是这样，业务骨干频出而团队绩效不好的例子层出不穷。

　　研发团队的考核最容易出现这样的问题：研发结果接二连三，员工个人的绩效很好，反映到组织上在短期情况下组织的业绩也有所上升，但长期看来，一些对企业核心竞争力帮助不大的研发并不会最终促进企业整体效益的提高。

　　个人目标取代团队目标

　　团队领导者在组织的目标上添加个人因素是企业最容易碰到也是最难发现的问题。被称为“日本经济奇迹背后的驱动力”的管理大师戴明曾十分明确地告诫：绩效管理十分容易让大家齐心协力做一件错事。

　　北京某知名地产公司市场部就曾经发生过类似的事情。一天，人力资源部门遭遇到了棘手的员工辞职问题。因为辞职的不是一个人，而是一个由三五个人组成的小团体。这三五个人平时的工作业绩都不错，而且都很年轻，正是公司发展需要留住的核心人才，公司甚至还在考虑为其中某些人加薪，辞职是企业万万没有想到的。之后，在具体的交谈中，人力资源助理才知道问题出在项目经理身上。这几位员工所在项目的经理为了提高业绩，私自要求部门的员工在销售过程中给顾客提供一些虚假信息，比如说，告诉客户很可能不会实现的承诺等，所以造成员工对企业的不信任。

　　为求业绩，不惜隐瞒、造假及掩盖

　　大量的企业不但平衡不了绩效考核中个人、组织，长期、短期以及局部和整体的关系，而且过分注重结果，认为做正确的事比正确做事更重要，缓慢地导致企业文化氛围背离考核的初衷。

　　一家不愿透露名字的通讯公司管理者告诉记者，该公司就差点倒在绩效主义的面前。

　　长期以来，该公司和其他企业一样花费大量的人力物力在做绩效管理，也根据咨询专家的要求制定了让组织和个人“踮起脚尖能够得着”的目标，目标一直完成得也很不错，表面一片祥和。

　　然而奇怪的是，该公司的领导层发现公司的运营质量越来越糟糕，甚至经常出现小范围的资金周转困难，管理层百思不得其解：生产部门开足马力，销售部门业绩良好，仓库里没有成品积压，怎么会出现资金周转困难的状况呢？

　　经调查发现，产品有25%左右全积压在渠道商手中，因为绩效考核严格，渠道商为求业绩隐瞒销售人员，销售人员为求业绩隐瞒管理者，如此层层掩盖，高层所能看到的自然是一片大好的局面。

　　该管理者心有余悸：幸亏发现得及时，否则后果不堪设想。

　　不摒弃是因为没有替代品

　　既然绩效管理在具体实施中有这样那样的问题，为什么绝大多数企业还采用它呢？

　　曹来京很坦诚地表示，如果有更好、更明确的管理方法可以运用，企业有可能考虑摒弃绩效管理。在实际的工作中，可以说，很多企业使用的也都是改良了的绩效管理。比如联想集团的绩效管理就“有点乱”，不同的团体、不同的项目都有不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想的招聘经理卫弘高兴地叫它们“个性化绩效管理”。

　　NEC也在员工的考核过程中加入一定的定性指标，甚至也在管理中

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作者：佚名 来源：本站原创
发布时间：2007-6-8 9:58:52
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