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企业全面预算化管理信息系统案例
一、背景分析
西部某铜业集团(以下简称集团)是我国有色金属领域的重要大型企业集团，其核心企业某铜业股份公司，是国家512家大型国有企业之一。1998年，我们与该集团合作，开展全面预算管理方法研究和预算系统设计开发的任务。并于当年9月开始，在全集团内部开展全面预算管理工作，立足内部挖潜，降低生产成本。为了巩固成果，我们对该铜业股份公司的实际，开发了一套全面预算管理信息系统软件。该软件的开发成功，不仅使公司的全面预算管理工作进一步规范化，而且大大减少了预算工作的工作量，提高了预算工作的准确性。在信息系统设计和开发过程中，注重从一般性的功能出发，使系统具有一定的通用性。现已全面完成各项研究工作，开发成功的全面预算管理信息系统已于2000年8月投入实际运行。现已产生显著的社会经济效益，取得了良好的实际效果。
集团是1996年应当时中国有色金属工业总公司组建大型企业集团的要求而组建的，其主体企业是四个大型矿山（或矿务局）和冶炼厂，其中冶炼厂是集团核心企业。考虑到下属企业地理位置分布较为分散，而且原有债务负担较为沉重，组建集团后，下属企业的法人地位仍然保留，但以集团公司委托法人的形式存在。集团成立后，集团内经营呈现纵向一体化的趋势。然而，由于矿产资源的品位不高，集团内铜精矿自给率仅为60%左右，但这在国内同类型企业中仍属领先地位。1998年初，经中国有色金属工业总公司和省政府同意、中国证监会批准、由集团公司独家发起，以冶炼厂的主要经营性资产评估折为国有法人股28600万股，以社会募集方式设立股份公司，并公开发行A股12000万股，发行价6.26元/股，于1998年6月在深圳证券交易所上市。
集团的主要产品是电解铜，生产单位是铜业股份公司，1999年预计产量是12万吨，其中铜精矿产铜10万吨，冰铜、粗杂铜产铜2万吨。四个矿山企业的主要产品是铜精矿，1999年产量估计是4.5万吨，基本销往股份公司，内部结算。另外，副产品主要包括：铜盘元34000吨，其中，买断24000吨，加工10000吨；硫酸，24万吨；黄金，1800公斤；白银，120~150吨。副产品的主要企业也是股份公司。（以上数据均指1999年产量）
集团经过30多年的滚动快速发展，已形成一个以铜为主，跨地区、跨行业，资产多元化，集采、选、冶、科、工、贸一体化的特大型企业集团。集团现有职工23000人，分流后铜主业有16300人，其中专业技术人员5000人。集团总资产40亿元，年销售收入40亿元，利税2.5亿元。主导产品“铁峰”牌电解铜已在伦敦金属交易所（LME）注册，年生产能力已在12万吨以上。集团是我国特大型铜冶炼基地，也是国家512家大型企业之一。在企业内部管理上，集团不仅有品牌优势和质量优势，而且更具有成本优势。其核心冶炼厂表现得尤为突出。根据统计，该冶炼厂的人均劳动生产率达16.35t/人·年，在国内同行业中稳居第一，重组上市后股份公司仅有员工3372人，如按生产10万吨计算，人均实物劳动生产率可达30t/人·年，比国内同行平均水平将超过1倍以上，这必将降低铜人工成本。1999年，全集团范围内实行模拟市场的全面预算管理，并以股份公司为重点，这又使产品的成本大幅度降低，使集团在残酷的市场竞争面前领先一步。
集团现在拥有四矿一厂及股份公司6个成员企业。其中一个矿务局位于省会市附近的东市，其重点矿山年产铜精矿17000吨。尽管该矿务局资源较为丰富，但由于矿石品位低、难选，实际开采成本较高，已连续几年处于严重亏损状态。虽然1999年采取预算管理、下岗分流措施后成本降低显著，但基于贫矿开采成本过高，目前正积极争取国家关闭矿山政策。
另一个矿务局涉及到五县一市，矿区主要分布在沿江一带，现有三个矿山，每年自产铜精矿14000吨（加上加工矿石，共有18000吨铜精矿规模）。该矿务局现分为老区和新区两部分，老区矿山矿井深、采矿成本较高，新区二期工程是在国家开发银行贷款下建设的，由于贷款利息负担沉重，二期建设进展缓慢。该矿务局目前正争取进行10.8亿的债转股，将辅助生产系统剥离，改制为公司制企业。
其中一个铜矿位于该省西部某县，是该州的重点企业。该铜矿是集团四矿中效益最好的企业，年产铜精矿9000吨，目前正进行股份制改造，改组为股份公司，并争取上市。
另一个铜矿山规模较小，矿山资源面临枯竭的威胁，企业连年亏损，目前正积极争取国家关闭矿山的政策。
冶炼厂是集团的核心企业，1998年股份制改造后，分为股份公司和冶炼厂两个企业。上市公司拥有原冶炼厂70%的优质资产，注册在省会市国家高新技术产业开发区。现在的冶炼厂包括剩余的30%资产（氧气厂、硫酸二期等资产）及其他非经营性资产，估计上市公司配股后，现有的冶炼厂将不会单独存在。
由于集团成员企业分布在四个地州、五个县市，整个集团很难按统一实体进行管理。因此，集团实行“四统一、一委托、双层经营”的管理模式。集团公司统一计划（投资）、统一产品价格、统一核算、统一人事。各成员企业虽是法人单位，但是有限制的委托法人，成员企业领导由集团公司任免。各厂矿企业只能在集团内部经营，而集团公司也承担一定程度的生产经营任务。四家矿山（或矿务局）、冶炼厂实行工厂制，采用厂长负责制形式，上市公司是国有法人控股的股份公司，集团公司是其母公司。集团公司从整个集团的战略高度来对集团内的资产进行优化配置，拥有资本运营的权力，四个矿山企业是上市公司重要的上游原料企业，其产品铜精矿基本提供给上市公司。
铜业集团公司现有54人（包括党委、团委、计委、宣传部、组织部等党群人员与司机），设有财务部、人事部、计划部、营销部、进出口办公室、办公室、社保部、规划部等8个部门。集团公司领导层有7人组成，包括总经理、4名副总经理、副书记、工会主席。根据国家有色局机构调整的需要，原有色某公司的人员并入集团公司。因此，集团可以说是行政机构和企业的混合体。组建省铜业集团公司是西部地区有色企业战略调整的需要，目的是使省铜生产达到纵向一体化，降低交易成本，更好地发挥集团规模经济的作用。
股份有限公司是由集团公司独家发起并以其全资附属企业冶炼厂的主要生产性净资产经评估后折股，以社会募集方式设立的股份有限公司，现有员工2700多人。冶炼厂成立于1958年，是经国务院批准的我国第一个五年计划的重点建设工程之一。经过40多年的生产建设，股份公司现已成为我国有色金属系统的大型骨干企业，其电解铜的冶炼能力目前处于全国第3位。公司前身冶炼厂在1995年全国最优500家工业企业综合评价中，以100分（满分）名列第3位，是有色金属行业唯一的全国市场“用户满意企业”。
股份公司以生产和销售电解铜及其加工品为主，工业硫酸、黄金、白银等为其附加产品。公司是目前中国铜冶炼和铜加工规模最大的企业之一，具有年产高纯度阴极铜（电解铜）12万吨、硫酸24万吨、黄金1800公斤、白银120-150吨、光亮圆铜杆3万吨和铜线1万吨的综合生产能力，是我国唯一采用大型矿热电炉炼铜的企业，拥有完善的从铜精矿生产高纯阴极铜，并能综合回收多种稀贵金属的生产系统，技术装备水平达到国际八十年代末九十年代初的整体水平，各项技术水平、经济指标居全国同行业先进水平，接近或达到国际水平，主产品单位能耗达到国际水平。主要产品“铁峰”牌电解铜为中国名牌产品，1995年被国家有色金属质量检测中心确认为“高纯阴极铜”，达到国际先进水平。1993年在上海金属交易所、深圳有色金属交易所注册上市交易，1998年成功在英国伦敦金属交易所（LME）注册上市交易。
1998年4月20日，公司向社会公开发行12000万股社会公众股，6月2日在深圳交易所上市交易（代码0878）。1998年年报公司实施10送2转增6分配方案，股本同比例扩张。1999年下半年，入选深圳成分指数股。公司最新股本结构如表17-1所示。
表17-1 铜业股份有限公司最新股本结构
名 称
股 本 数
比 例（%）
总 股 本
73080
100
国家法人股
51480
70.44
社会公众股
21600
29.56
股份有限公司是从传统的工厂制企业转变而来的，由于长期习惯于计划经济体制的模式，没有经过过渡期而直接进入公司制运作，再加上目前以股份公司和冶炼厂同时存在的形式出现，因此，公司内部组织结构有一个逐步调整的过程。目前，公司正按照现代企业制度逐步完善，已改变原有的厂长负责制模式，转变为董事会领导下的总经理负责制，股东大会是公司的最高权力机构。公司领导班子由7人组成，其中总经理1名，副总经理3名，党委书记1名，财务总监1名，总工程师1名。总工程师负责技术处、设计研究所、质检中心、计控所的工作；总经理负责公司办公室、市场部、投资部、财务部、人事部、审计处等部门的工作；主管技术改造的副总负责工程管理处、设备处、综合处的工作；主管生产的副总负责生产处、安全环保处、机动能源处、企管全面质量处及下属各分厂、车间的具体生产工作；主管营销、投资的副总负责证券部、原料处、销售处、供应处（上述三处可能改组为公司）的工作。总经理全面协调、负责全公司事务，并向董事会负责。公司作为上市公司，每年需定期公布两次财务报告，有重大事项需及时在证券报上公告，这更有利于公司接受公众股东的监督，按照标准的上市公司模式进行运作。
二、实行全面预算管理的必要性
集团公司成立初期，正逢国际铜市场价格开始下滑，铜价从32000元/吨的高价一直下滑，其中虽然有过短暂的小幅度反弹，但大市和总体趋势并无根本改变。至1998年底、1999年初时，交易所电铜现货价已降至15000元/吨左右。铜价的持续下跌给铜生产企业以极大的挑战，集团作为一家集铜矿开采、冶炼综合为一体的企业集团，其生产经营形势面临严峻的挑战。与此同时，以冶炼厂为主体的铜业股份公司上市，为保证上市公司年平均净资产收益率10%的配股资格，集团公司不得不在内部挖潜，发挥集团公司的整体调控能力，保证公司渡过难关。
为了让企业在严峻的市场形势下保住竞争优势，在残酷的市场竞争中立于不败之地，集团公司从长远出发，在集团内部全面推行预算化管理。1999年以股份公司作为集团内试点单位来进行全面预算管理。但这种预算化管理模式是在传统的全面预算管理的基础上，模拟市场、成本倒推，是一种模拟市场、确保目标利润的全面预算管理模式。
三、全面预算管理的内容
全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，很难用一个简单的办法准确描述，下图是一个简化了的例子，反映了各预算之间的主要的关系。
① 企业在根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算；
② 以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算；
③ 销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定销售费用预算；
④ 生产预算的编制。除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，即进行期末存货预算；
⑤ 根据生产预算和各生产二级单位实际汇总编制直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算；
⑥ 采用“零基预算”方法，编制、审核销售费用、管理费用预算；
⑦ 确定企业本年度融资比例与金额，并编制财务费用预算；
⑧ 汇总编制企业产品成本预算和现金预算；
⑨ 综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状况变动表等全面预算财务报表。
四、模拟市场与目标利润
前面所讲的全面预算管理模式，着重于企业内部成本的严格控制，是一种自上而下控制、自下而上反馈的垂直式管理，而股份公司采用的是模拟市场的全面预算管理。具体来说，模拟市场全面预算管理是在传统方式的基础上，引进面向市场的机制，以目标市场来预测目标利润，并不断递推至各个生产环节的水平式管理。在我国目前短缺经济状况下以及整个世界管理发展方向面向市场的趋势下，这种模式在企业中应用更具有重要的实际意义。
具体来说，模拟市场的全面预算管理是指以产品的市场价格为成本确定依据，以销售环节倒算生产过程的生产成本，再从最后一个生产环节向前倒算各个生产工艺阶段的成本，以此作为预算指标并进行成本控制的方法。
相对于传统的全面预算管理，模拟市场的全面预算的管理具有如下特点：
①市场适应性。模拟市场全面预算管理中的预算指标是以市场价格为基础计算确定的，不是根据企业已往实际确定的，这种指标的控制与执行必将使得企业成本具有市场适应性，使企业在竞争中负责占据成本优势并取得相应的利润；
②倒推性。模拟市场全面预算管理各环节的预算控制指标是由后往前倒推计算出来的，各阶段已确定的成本指标是固定上限的指标，不能超越标准，否则将给企业的全成本带来超支压力，成本失去市场适应性，并使企业因此而降低竞争能力，后果十分严重；
③变成本中心为利润中心。传统的预算管理并没有改变责任中心的划分方式，在模拟市场全面预算管理中，所有直接面向市场的部门、车间、分厂等都看成利润中心，而所有与主产品生产直接相关的各车间、分厂看成模拟利润中心。成本费用中心在企业各部门、车间所占的比重大幅减少，这样就使企业利益与个人利益直接挂钩，使企业劳动者变成企业经济效益的创造者，更能发挥广大职工参与预算管理的热情；
④在企业内部确定内部转移价格，引进市场机制。模拟市场的全面预算管理将市场竞争机制引入企业内部，企业的内部各中间产品、半成品等均参照市场确定内部转移价格，企业内部各部门、车间的管理也从传统的承包、完成任务方式转变为主动地降低成本，进行技术革新，创造内部经济利润上来。将企业内部层级式管理与市场机制相结合，更有利于企业经济效益的增长。
五、股份公司的全面预算管理概况
铜业股份有限公司是集团公司实行全面预算管理的突破口。为此，铜业股份公司在1999年开始正式进行预算化管理工作。具体来说，就是按照现行的市场价格，实行成本、收入、支出倒算，资金预先控制，通过市场倒算，确定了各项指标的合理控制范围，并将各项指标层层分解，落实到每一个责任人的身上，将市场的压力转移到每一个责任人的身上并将责任与利益挂钩，以提高职工积极性，确保指标完成。通过指标的完成，最终达到推动和提高管理水平，降低成本，增加效益的目的，事项公司走出困境、迎接更大挑战的战略目标。
围绕着集团公司的总体部署和安排，股份公司在1999年对推动预算化管理在公司的实施过程中，主要做了以下工作：
① 组织机构的建立和健全。成立了预算化管理工作领导小组，组长由总经理担任，副组长由公司党委书记、主管生产的副总经理担任；组员由主管经营的副总经理、总工程师和工会主席担任。
② 做好全体员工的思想转变工作：
③ 划分责任中心。把公司内部凡是独立承担某项工作责任，能授予其相应权利，并能独立进行明确考核、评价的各个责任单位和职能部门组成若干个相互独立的责任中心，它们是：
利润中心：销售处
模拟利润中心：熔炼分厂、精炼分厂、电解分厂、稀贵分厂、硫酸分厂、加工分厂
成本中心：动力分厂、供排水车间、收尘车间
费用中心：财务部、人事部、生产部、市场部、技术部、公司办公室等
投资中心：投资部、证券部
（4）编制完整的预算管理方案；
夯实预算化管理的基础工作：调整内部转移价格体系，使之与市场基本接轨，对费用的分摊进行规范，使之趋之合理化；投入200万增加计量仪表，完善计量体系，建立和健全投入与产出体系，为下一步全面推行内部市场化打下基础；修改制定各个部门的内部职责，为制定内部考核办法，各项指标分解“横向到边”提供了依据。
六、全面预算管理信息系统设计与实施
根据股份有限公司开展全面预算管理的具体情况，可以把预算管理信息系统划分为两个部分：第一部分是全面预算管理编制系统，第二部分是全面预算管理控制系统。第一部分重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整，为公司整体编制预算提供科学的依据；第二部分重在预算指标体系的考核、内部转移价格的确定、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算化管理小组，对预算管理中的具体工作进行计算机管理。
1. 全面预算管理编制系统结构及功能设计
全面预算管理编制系统是一个相对静态的系统，用户主要在每年期末编制第二年预算时使用。一个较为规范的预算编制系统一般包括销售预算、生产预算、存货预算、制造成本预算、产品成本预算、期间费用预算、现金预算、财务报表预算等几个方面。其系统结构如下图所示：
⑴.销售预算子系统
本系统是全面预算管理编制的起点，这是以销售定生产的市场管理机制决定的。系统目标是为企业进行中长期销售预算及年度销售预算，并对销售现金收入进行预算编制。
该子系统功能结构如下图所示：
该部分功能分以下几步骤实现：
①企业长期销售预算的编制
先预测市场情况，分为市场需求预算和市场供应预算。对市场需求分销售区域进行预测，对市场供应按供应厂商的供应量进行预测。然后，预测未来3-5年内铜价走势、进出口情况及本公司产量，并与前面预测的市场需求量和市场供应量进行汇总处理。在该部分中，提供模拟图、表的形式，并采用一些预测方法（例如指数平滑法、线性回归法等）辅助用户预测；
② 销售预算的编制
根据各产品历年的销售量，结合市场销售情况预测、企业长期销售预算及各供应者市场占有率等资料，以一定流程分别按年度、产品编制年度销售预算，按年度、季度、产品、销售区域编制季度销售预算，按年度、月度、销售区域编制月度销售预算，从而实现对各地区的销售分公司的定量考核；
③ 销售现金收入预算的编制
由于在销售过程中存在分期、延期付款等情况，所以当期现金收入不一定等于当期的销售收入。当期现金收入实际上包括当期销售产品收取的现金和当期收回的因前期赊销产品形成的应收账款两部分。先设定应收账款回收率和当期货款回收率，当期现金收入计算公式如下：
当期现金收入=应收账款*应收账款回收率+当期的销售收入*当期货款回收率
销售现金收入预算表作为编制现金预算表的根据之一，编制现金收入预算须明细到月，便于企业进行资金安排。
④ 供应者和销售区域信息
用户预测市场供需情况时，通过进行细分供应和需求两个市场来实现对整个市场预测。此两个模块提供辅助实现细分市场功能。
⑤ 报表生成
提供各类销售预算报表以及打印功能。报表种类有长期销售预算表、年度销售预算表、季度销售预算表、月度销售预算表、销售现金收入预算表（月）以及销售现金收入预算对比图。
该子系统涉及部门及人员：销售处、市场部、财务部及主管销售副总
⑵.存货预算子系统
存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储存的各种有形资产。对于一个制造业企业，存货一般分为原材料、委托加工材料、包装物和低值易耗品、在产品及自制半成品、产成品五类。存货成本、存货数量对企业的生产至关重要。本系统是在销售预算编制的基础上，对企业的存货（尤其是半成品、产成品的期末存货）进行合理的预算，为下面的生产预算和财务预算做准备。一个制造业企业的存货种类繁多，设计时应突出主要存货的预算，对一般存货的预算可以简化处理。
该子系统功能结构如下图所示：
① 原材料存货预算的编制：这里的原材料存货包括铜精矿、银精矿等主原料、生产过程中的辅助材料、燃料、备品备件及外购半成品等。具体项目可以由用户自主决定增加、修改、删除，预算方式基本相同。其预算表格设计可以参考财务上的存货核算报表。
② 委托加工材料存货预算的编制：这部分存货所占的比重弹性较大，但对企业的产量影响很大，因此对它的预算要求数据的准确性较高。具体预算可以不必很细致，但应保证总量的准确性，预算应细分到“月”。 具体项目可以由用户自主决定增加、修改、删除。
③ 包装物和低值易耗品存货预算的编制：这部分相对要求不高，但要分解到各责任中心。时间要求可以只要细分到“季度”。 具体项目可以由用户自主决定增加、修改、删除。
④ 半成品存货预算的编制：主要包括冰铜、阳极铜、电解铜等几项内容，这部分存货预算对企业的生产经营活动具有很强的指导作用，但数量又最难进行预算。可以选择根据销量倒推的方式，再考虑一定的转换率，来确定半成品存货的数量。具体项目可以由用户自主决定增加、修改、删除。
⑤ 产成品期末存货预算的编制：该模块包括四个子模块，该项编制的目的是为预计生产量提供较为可靠的数据。因为：预计生产量=预计销售量+预计期末存货数量-预计期初存货数量.存货量分产品按年、季度、月份编制。系统由用户设置的存货量公式自动计算预算期的期初和期末存货量。例如：编制年度存货预算时，用户先设置存货量与销售量的百分比关系，然后选择预算年度，系统将取出上一年度的期末存货量作为预算年度的期初存货量，将预算年度的预计销售量取出乘上用户设置的存货量百分比作为预算年度的期末存货量。
需要指出的是：产成品包括电解铜、铜盘元、硫酸、金、银等多项内容，具体项目可以由用户自主决定增加、修改、删除。而电解铜产品应严格划分为半成品和产成品两个部分。
⑶. 生产预算子系统
本系统是在销售预算编制的基础上进行编制的，该部分虽然功能相对简单，却决定企业生产规模、生产能力的长远规划，而且还是下面各项财务预算的基础，因此，其数据的准确性和及时性对整个预算的编制至关重要。
该子系统功能结构图5-4所示。
本系统是在销售预算编制基础上进行的，该部分功能包括：
① 主产品生产预算的编制
在编制完销售预算和存货预算后根据公式：预计生产量=预计销售量+预计期末存货数量-预计期初存货数量 ，编制主产品生产预算，预算分产品按年、季度、月编制，先分产品编制，然后再进行汇总；生产变化分析模块可以按用户自定义的形式进行灵活的统计图分析，对生产预算进行辅助决策。（各月、各季度的生产预算都应在考虑存货预算的基础上进行编制，这部分与存货预算子系统中的产成品存货预算紧密联系）。
在此基础上，还应考虑集团公司下达的利润指标。首先，根据利润指标确定公司主产品的最低产量区间（销售价格按销售预算子系统计算为准）；然后，把计算结果和利润指标在固定用户窗口提示给用户。用户通过对比分析，来调整本年度的主产品生产预算。
② 副产品生产预算的编制
在主产品产量确定的前提下，根据一定的比例关系和较为合理的计算公式来推算出本年度各种副产品的生产预算。副产品的项目、计算方法由用户自主决定增加、修改、删除。副产品生产预算具体到月还是季度，由用户自主决定。
③ 报表模块
包括年度、季度、月份主产品生产预算报表和副产品生产预算表，生产预算对比分析表、生产计划安排表等。
④ 生产计划安排
在主产品、副产品生产预算编制的基础上，进行生产计划安排，下达到各个分厂、车间，原则上生产计划按产品分别编制，但考虑到系统的可扩充性和完整性，也应设置按二级单位编排生产计划的功能。这在多个分厂、车间生产同一产品的企业中尤其突出。
涉及部门及人员：生产处、各主要分厂及主管生产副总。
⑷. 制造成本预算子系统
本系统是在生产预算和存货预算编制的基础上进行编制的，是整个预算管理最核心、最关键的部分。由于该子系统会涉及到各个成本单位（包括成本中心和模拟利润中心），因此信息传递和信息汇总的工作量较大。该子系统是实现企业生产系统制造成本的总预算编制。
该子系统功能结构如下图所示：
该部分功能分以下几步骤实现：
①直接材料预算的编制：该项编制是至下而上进行的，先由原料处、供应处取得原料、主要材料预算数据，后结合各车间分厂的非主要材料消耗，汇总平衡得公司总的直接材料预算；
②直接人工预算的编制：它根据生产预算中的预计生产量以及单位产品所需的直接人工小时数和每小时的工资率进行编制。直接人工预算必须按工种类别分别计算。然后将算出的直接人工小时数分别乘以相应工种小时的工资率，再汇总求得直接人工总成本。该项预算首先从分厂、车间分别进行，后再进行总的汇总；
③制造费用预算的编制：该项预算最为繁琐，也是从分厂、车间进行。可将制造费用分为变动费用和固定费用两部分，再计算费用分配率，然后汇总得出。固定费用预算可按基期资料或零基预算来进行。
注：· 每个分厂、车间应设立终端，由各责任中心负责预算的人员在期初输入本单位的直接材料、直接人工、制造费用的各项明细内容，系统实现自动汇总、分类，并在公司总部终端产生各项汇总和明细数据；
· 预算小组根据上年完成预算情况和本年度下达给各责任中心的利润指标，对各责任中心下达预算调整要求；
· 各责任中心根据调整要求，修改各项目的明细数据，修改后的数据原则上不能继续变更。
· 各责任中心可以将预算完成过程中的困难通过“意见反馈”界面输入，便于公司领导和预算小组在预算控制中考虑有关因素。
④ 制造成本汇总预算的编制：系统根据各责任中心的汇总数据进行全公司制造成本汇总，为下面各项预算提供依据。
④ 预计现金支出预算的编制。
涉及部门及人员：各主要分厂、生产处、及主管生产副总，可能会包括其他生产职能部门。
涉及报表：直接材料预算表、直接人工预算表、制造费用预算表、制造成本预算表、预计现金支出表等。
⑸.产品成本预算子系统
产品成本预算，是生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算的汇总，其主要内容是产品的单位成本和总成本。单位成本的有关部门数据，来自前述三个预算。生产量、期末存货量来自生产预算，销售量来自销售预算。生产成本、存货成本和销货成本等数字，根据单位成本和有关数据计算得出。
该部分功能包括：
① 单位产品成本预算编制
编制结果要紧密结合销售预算中的价格情况，如单位产品成本偏高，应停止后续预算的编制，重新分析，重新进行制造成本预算；
② 总成本预算的编制
包括各产品总成本预算、各分厂、车间的总成本预算、公司总成本预算等；
③ 各模拟利润中心中间产品成本的预算
该项预算至关重要，它可以直接帮助分析成本的构成因素，便于压缩成本空间，也有利于检验对各责任中心下达的利润指标是否合理。
④ 产品成本要素分析
主要是对构成主要产品的各项成本要素进行分析，分析直接材料、直接人工、制造费用各项目所占的比重，与去年实际成本构成、历史先进水平进行对比，找出今年成本控制所面临的问题，以便企业采取有效的办法进行成本控制。
⑤ 报表生成
包括各种产品单位产品成本预算表、中间产品成本预算表、各分厂、车间产品成本预算表、公司总产品成本预算表、各产品成本构成要素分析表等报表。
涉及部门及人员：各主要分厂、生产处、及主管生产副总，财务部。
⑹.期间费用预算子系统
期间费用是指本期发生的、不能直接或间接归入某种产品成本的、直接计入损益的各项费用，包括管理费用、销售费用（营业费用）和财务费用。期间费用的预算牵涉的部门和人员众多，也是企业全面预算管理的难点所在、最难控制。因此，这部分预算是否全面、准确，关系到下面财务总预算的准确性。总体来说，期间费用预算相对简单，但涉及到各个职能部门，且弹性较大，考核也不能以费用控制为标准，而是应根据企业实际发生的费用需要而定。
该子系统功能结构如下图所示：
系统结构及功能描述
① 管理费用预算的编制
管理费用预算的编制最好采用“零基预算”的方法，并适当考虑产量增加、价格下降等因素对管理费用的影响。该项预算编制涉及公司几乎所有职能部门，更直接关系到领导层管理费用的支出，因此，预算的难度比较大。在编制管理费用预算时，要分析企业的业务业绩和一般经济状况，务必做到费用合理化。特别是要充分考察每种费用是否必要，以便提高费用效率；
② 销售费用预算的编制
它首先根据销售预算中的固定销售费用预算进行编制，然后要求各经营部、地区销售公司报送销售费用开支预算，然后进行合理的调整。
③ 资本支出预算的编制
资本支出预算是为购置固定资产、无形资产以及企业技术改造等活动编制的预算。编制资本支出预算的依据是经审查批准的长期投资决策项目。
长期投资决策的时间跨度大，其现金流所包含的内容比较丰富。资本支出预算仅仅是反映各项长期投资决策在预算年度内的现金支出。长期投资决策在其他年份发生的现金支出应在其他年度的预算中加以反映，而因长期投资决策实施所连带引起的其他现金支出，如直接材料、直接人工等项支出则分别在直接材料预算、直接人工预算中加以反映。
④ 一次性专门业务预算的编制
企业为保证经营业务和资本性支出对资金的需求，应经常保持一定的现金数量，以支付各项费用和偿还到期债务。但如果企业现金持有数过多，大大超过正常支付的需要金额，则会造成资金的闲置，降低资金营运效率。因此，财务部门在资金筹措、归还贷款、发放股利和交纳税金等问题上要进行专门决策。
⑤ 财务费用预算的编制
该项预算最难估计，它涉及到企业该年的信贷规模，并牵涉到专门决策预算。所以，首先应进行信贷预算和专门决策预算，在此基础上进行财务费用预算。
⑥ 各项费用变化分析预测
该预测通常以图表形式出现，分月、分部门进行。
⑦ 报表生成
包括管理费用预算表、销售费用预算表、资本支出预算表、一次性专门业务预算表、专门决策预算表、信贷预算表、财务费用预算表、费用分析表等。
涉及部门及人员：各职能部门、销售处及地区销售公司、投资部、财务部、公司领导班子成员。
⑺.现金预算子系统
现金预算是在前面所有预算的基础上进行编制的。现金预算的内容，包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。它可以分开编成短期现金收支预算和短期信贷预算两个预算，也可以合在一起编成一个预算。现金预算实际上是其他有关现金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。它的编制，要以其他各项预算为基础，或者说其他预算在编制时要为现金预算做好数据准备。
该子系统功能结构如下图所示：
功能包括：
① 现金收入预算的编制
根据销售预算中的现金收入预算进行调整，其中重要一个方面是营业外收入，应编制专门的营业外收入预算。
② 现金支出预算的编制
它包括预算期内的各项现金支出。直接材料、直接人工、制造费用、销售及管理费用等的数据，分别来自前述有关预算。此外，还包括所得税、购置设备、股利分配等现金支出，有关部门的数据可专门编制预算，在现金支出模块中具体反映。营业外支出也是现金支出的重要方面，在现金支出模块中应单独反映。
③ 现金差额分析
即现金多余或不足预算的编制，它是现金收入合计与现金支出合计的差额。它可以为信贷计划作依据。
④ 资金的筹集与应用预算的编制
该项预算的编制参考各项专门预算，并结合现金余缺情况进行编制。
⑤ 报表生成
现金收入、支出预算表，主营业务税金预算表，设备采购预算表，技术改造预算等各项专门预算表，营业外收入预算表，营业外支出预算表等。
涉及部门及人员：投资部、财务部、设备处、技术处、公司领导班子成员。
⑻．财务报表预算子系统
本系统是全面预算管理的综合与汇总，也是检验上述预算合理性的依据。该子系统主要为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。因其可以从总体上反映一定时期企业经营的全局情况，通常是企业的“总预算”。
该子系统功能结构如下图所示：
该部分功能包括：
·预计利润表预算的编制；
·预计资产负债表的编制；
·模拟现金流量表的编制；
·其他模拟报表的编制；
·报表财务分析：该模块主要是根据各种预算报表的数据对公司主要财务指标进行分析，它主要分为变现能力比率、资产管理比率、负债比率和盈利能力比率四类。
涉及部门及人员：财务部、预算化工作小组、公司领导班子成员。
2. 全面预算管理控制系统结构及功能设计
用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理。它包括内部转移价格的确定与执行、责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，具体控制要求应以再次调研为准。全面预算控制系统的用户范围是：公司预算化工作小组、领导层、集团公司领导层。建立控制标准时，各责任中心应本着实事求是的态度，充分发表意见。控制标准制订后，不能无条件地讨价还价，应严格按照标准执行。
现初步把该系统进行划分，如下图所示。
全 面 预 算 管 理 控 制 系 统
转移价格确定
指标考核子系统
责任中心的考核与管理
经理查询子系统
预算对比与分析子系统
⑴.转移价格确定子系统
本系统是为预算小组分析、制订各利润中心、模拟利润中心之间产品供销的内部转移价格，并确定、分析主要辅助材料的转移价格。本系统可以分析、对比各种转移价格确定方式的合理性，为企业对各责任中心的考核提供依据。
该子系统功能结构如下图所示：
该部分功能分以下几步骤实现：
① 生产系统转移价格确定模块
主生产系统之间涉及冰铜、阳极铜、电解铜、阳极泥等中间产品转移价格的确定，目前主要有以下几种方法：
· 市场价格法；
· 保守价格法（市场价格—销售费用）；
· 协议价格法（由双方讨价还价决定）；
· 成本倒推法（模拟市场，从最终产品价格倒算）；
· 成本加成法（制造成本+目标利润来确定）。
该模块分别计算几种方法所产生的转移价格，通过对比分析，由预算小组成员来选择、确定。
② 要辅材转移价格确定
辅助材料价格市场比价分析，供应部指导价格、各使用单位询价比较，由预算小组成员确定各种辅助材料的转移价格（一般分月调整一次，有些大件辅助材料可以一季度、半年调整一次）。
③ 其他转移价格确定
包括水、电、风、汽等能源价格，主要备品备件价格，及新研制产品转移价格的确定等。
注：上述三部分允许产品新增、修改、删除，定期（如一季度）保存历史数据，对历史价格进行分析比较，各种方法价格对比等。
④ 转移价格分析调整
主要在一定时期（如一季度以上）对主生产系统及其他重要转移价格确定中差异进行分析对比，找出不合理因素，并及时总结分析，提供分析表、对比图等工具，并在必要时采用一定调整模型进行分析。
⑤ 数据库设计
· 主生产系统转移价格库：产品代码、产品名称、时间、转移价格1、转移价格2、……、转移价格n。
· 辅助材料转移价格库：产品代码、产品名称、时间、比价低价、比价高价、比价均价、询价。
· 其他转移价格库：产品代码、产品名称、指导价、实际价、转移价
⑵. 指标考核子系统
本系统是对各责任中心在预算执行过程中的经济指标和技术指标进行考核。全面预算管理控制的一个重要内容就是将公司的预算目标进行分解，各责任中心都有自己的经济指标，同时为完成预算，又会分别落实各生产过程中的技术指标。通过这一子系统，公司领导和预算小组就会了解各责任中心的指标分解情况，便于找出预算执行过程中的问题所在。各责任中心也能将指标分解到最小的基层单位，真正实现责任到岗位、责任到人。
该子系统功能结构图如下图所示。
该部分功能分以下几个方面：
①公司经济指标分解体系：该模块的设计可以用组织结构图及报表实现，主要内容是各责任中心年预算经济指标（利润指标），及各经济指标的生成情况（可通过点击责任中心产生明细窗口实现。
②投资中心指标考核模块：主要考核投资中心投资项目组成及指标完成情况；
③利润中心指标考核模块：主要考核利润中心利润构成和利润指标分解、分利润中心指标完成情况；
④利润中心指标考核模块：主要考核各模拟利润中心经济指标分解情况，技术指标内容及分解情况，各下属车间、班组技术指标构成及完成情况。由于该部分数据众多、指标复杂，也可以采用组织结构图方法进行设计（指模拟利润中心的组织结构图）；
⑤成本、费用中心指标考核模块：主要考核各成本中心、费用中心经济指标分解情况、主要技术指标内容，下属班组技术指标构成及完成情况。设计时也可采用组织结构图来设计界面；
⑥报表生成：包括责任中心经济指标构成表、各责任中心指标分解表、各责任中心技术指标构成分析表、基层单位技术指标表等。
⑶. 责任中心考核与管理子系统
本系统是在指标考核的基础上，对各责任中心进行综合考核与管理，其目的是考核各责任中心预算完成情况，责任中心的利润分配情况及对各责任中心的奖励、处罚措施。本子系统是一个事后考核的子系统，这与指标考核子系统有所不同，主要是在会计年度结束后，在预算总结过程中，对各责任中心进行考核与管理。
该子系统功能结构图如下图所示。
该部分功能分以下几个方面：
①责任中心责任合同管理：主要负责输入、修改、删除公司年初与各责任中心制订的预算执行合同。合同内容包括经济指标、主要技术指标、完成预算的奖励措施与未完成预算的处罚措施。该模块只能由预算小组成员在公司授权的情况下进行操作，作为今后对各责任中心考核的依据。
②责任中心预算完成情况分析：主要功能是对各责任中心实际完成预算情况进行分析，在分析过程中分为投资中心、利润中心、模拟利润中心、成本中心、费用中心五个部分进行。由于五种责任中心的考核内容与指标各不相同，故应设计五种考核报表。报表的设计格式可以参考“云南铜业集团公司全面预算管理总结报告”有关内容。
③责任中心奖惩制度管理与执行：根据各责任中心的预算完成情况，对比合同管理的相关内容，自动产生各责任中心的奖励或处罚数据。
④报表生成：包括责任中心合同表、各责任中心预算考核表、各责任中心奖惩表等。
⑷. 预算对比与分析子系统
本系统是在预算执行年度，在固定时间（如一季度、一月）模拟预算执行情况，并与期初预算进行对比分析，以便调整企业的生产经营计划，并就预算中不合理的部分，在指标考核子系统、责任中心考核与管理子系统中修改考核内容。预算对比与分析是全面预算管理的一个重要环节，其目的是不使预算执行教条化，使企业在合适的时机灵活调整生产经营计划。
该子系统功能结构图如下图所示。
该部分功能分以下几个方面：
①模拟预算执行模块：在固定时间（如一个季度、一个月结束后）模拟本年度预算执行情况。该部分涉及的报表众多，主要有：销售预算模拟表、存货预算模拟表、生产预算模拟表、制造费用预算模拟表、期间费用预算模拟表等，模拟项目分为预算数、计划数、完成数、完成比例等。预算数即为预算编制系统的最终数据；计划数初始值与预算数相同，在每次模拟执行中，根据实际完成数，动态修改新的计划数，使计划数能有效跟踪预算执行的最新情况；完成数是实际数据，由预算小组成员输入、修改等，完成数有当期数据、累加数据两种；完成比例，由累加完成数除以预算数就可以产生。该模块虽然功能相对简单，但几乎涉及所有的预算项目，工作量仍然很大。
②预算执行分析模块：它是在模拟预算执行的基础上，对各项预算的执行情况进行对比分析，找出预算的合理性与不恰当的地方，并综合分析对整个预算和生产计划的影响。该模块应运用表格、图形等工具进行分析，力求界面简单、分析结果明确，能够使公司领导摆脱繁多的数据，而直接了解预算的进展情况。
③报表生成：包括各种模拟预算执行表、计划进展表及其他各种分析报表等，具体内容可以与预算小组成员讨论决定。
⑸. 经理查询子系统
本系统是为公司经理班子进行生产计划决策提供依据。由于整个预算编制系统和预算控制系统涉及人员众多、功能复杂、报表众多，因此要求公司经理了解如此多的信息是不现实的，也是不可能的。本系统从众多信息中选取了对公司经理决策最有帮助的信息，使他们能在预算执行过程中随时了解最新的进展情况，从宏观上把握全面预算管理的完成情况。公司经理们也可以借助该系统了解预算中的问题与不足，以便能及时解决。
该子系统功能结构图如下图所示。
该部分功能分以下几个方面：
① 销售预算编制查询：查询销售预算编制情况及中长期销售预测；
② 生产预算编制查询：查询各主要产品生产预算编制情况；
③ 投融资预算编制查询：将期间费用预算子系统、现金预算子系统有关投资、融资预算的有关内容提供给经理人员查询；
④ 现金预算编制查询：查询现金预算的编制情况，尤其是具体的现金收入与支出预算的相关内容；
⑤ 模拟财务报表查询：查询模拟利润表、模拟资产负债表、模拟现金流量表等模拟财务报表；
⑥ 格确定查询；
⑦ 标考核查询；
⑧ 责任中心考核查询；
⑨ 预算对比与分析查询。
3. 系统演示
七、系统特色
通过实施全面预算MIS，确保通过预算目标（利润、成本、技术等方面）的层层分解、层层跟踪，做到人人参与、人人有责。
全面预算管理信息系统借鉴ERP先进的管理思想和理念：
① 全面预算管理信息系统应用企业内部供应链来划分责任中心、制定内部转移价格和进行成本考核；
② 全面预算管理信息系统中调用ERP的BOM并采用其逻辑算法，通过自顶向下的成本预算，明确企业各部门的成本发生因素，使预算过程清晰化，便于计算机处理；
③ 在价值流管理中加入全面预算管理信息，体现了ERP事前计划、事中控制、事后反馈“三步曲”统一原则。
系统用户包括各业务处室人员、预算小组成员、公司领导等众多用户类，因此，系统设立双层用户权限控制，基于底层数据库的角色控制和基于菜单项的功能控制相结合为系统的安全性提供有力的保证。
八、实施效果
1. 股份有限公司1999年预算化管理实施情况小结
九九年公司经历了铜价市场最低迷的时期，全年电铜平均价16135.98元/吨（含税）。上半年电铜平均价仅15610．16元/吨（含税），最低价一度跌至14299元/吨（含税），跌破近三年来最低价。下半年电铜价格有所回升，但升幅有限，电铜加权平均16735.36元/吨，最高价升至18400元/吨。产品价格低迷，原料市场竞争激烈。
为让企业顺利度过九九年最困难的时期，让企业今后在残酷的市场竞争中立于不败之地，集团公司在年初制定了在全公司内部推行预算化管理及资金运作等方针政策。
围绕着集团公司的部署安排，股份公司九九年全面推行实施了预算化管理工作。建立健全了组织机构，成立了预算化管理工作领导小组。对全体员工作了思想转变工作的宣传教育。编制了预算化管理实施方案，夯实了预算化管理的基础工作。
⑴、营业务收入预算完成情况
销售收入实际比预算增加9250万元。出白银、硫酸、加工铜产品价格高于预算增利719万元，其余产品实际价格低于预算减利4554万元，价格变动减利3835万元，销售量增加增利13085万元。产品销售保持了良好的增产增收势头，为公司完成年利润计划打下了良好的基础。
⑵、成本预算完成情况
总成本在各产品产量增加的情况下降低3042万元。主要有两方面的原因：
① 原料降价
预算铜销耗原料平均价11000元/吨，（无税）实际销耗铜原料平均价
10892.14元/吨（无税），原料降价增利1112万元。
② 实施预算化管理、增产节支
熔炼分厂99年实际直接生产费用比99年预算增加292万元。与98年相比，人工费用比98年增加100万元，修理费比98年增加100万元，动力费用增加60万元，材料消耗增加450万元。精炼分厂99年实际直接生产费用比99年预算增加91万元。与98年相比，人工费用比98年增加90万元，修理费比98年减少300万元，动力费用比98年减少370万元，材料费用比98年增加1070万元。电解分厂99年实际直接生产费用比99年预算增加680万元。与98年相比，人工费用比98年增加40万元，修理费用比98年减少50万元，动力费用比98年减少50万元，材料费用比98年增加600万元。硫酸分厂99年实际直接生产费用比98年增加820万元。与98年相比，人工费用比98年增加50万元，修理费比98年增加210万元，动力费比98年增加650万元，材料费用比98年减少380万元，另外，99年进98年5月至99年12月2系列折旧费120万元。稀贵分厂99年实际直接生产费用增加1457万元。与98年相比，人工费用比98年增加70万元，修理费用与98年基本持平，动力费用比98年减少10万元，材料费用比98年增加210万元。加工分厂99年实际直接生产费用比99年预算增加120万元。与98年相比，人工费用增加50万元，修理费用增加10万元，动力费用比98年减少20万元，材料费用比98年减少40万元。收尘车间99年实际直接生产费用比99年预算增加98万元。与98年相比，人工费用比98年增加40万元，修理费用比98年减少70万元，动力费用比98年增加110万元，材料费用比98年减少70万元。动力分厂99年帐面直接生产费用为23025536.08元（不含付云冶压缩风款400万元），年初挂帐177764.00元，99年实际直接生产费用为22847772.08元，比98年减少354万元。供排水车间99年帐面直接生产费用为1244万元，年初挂帐39万元，99年实际直接生产费用为1205万元，比98年增加9万元。
由于各产品产量的提高及预算化管理的深入实施，按98年实际单位成本计算，99年各产品加工总成本比99年实际总成本高 1900万元 。实际与预算相比实际超预算3562万元。
⑶、营业务税金及附加税预算完成情况
实际比预算节约533万元，主要原因为99年存货比年初预算时增加41215万元，进项税增加约5358万元，主营业务税金及附加税降低约536万元。
⑷、其他业务利润预算完成情况
其他业务利润实际比预算增加307万元，主要原因是资金占用费收入（利息）审计调整增加为其他业务收入，同时减少财务费用中利息收入。
⑸、营业费用预算完成情况
营业费用实际比预算超支1261万元，主要原因是预算中未考虑铜产品异
销售运输费1210万元及仓储费35万元。如考虑此两项费用预算数应为1748万元。因此实际基本实现预算目标。
⑹、管理费用预算完成情况
管理费用实际比预算超支160万元，主要原因是预算中未考虑99年下半年
工资增加及高新办公楼场地租赁费等费用增加。
⑺、财务费用预算完成情况
财务费用实际比预算超支2990万元，主要原因是预算流动资金平均占用为46740万元，实际流动资金贷款为95186万元，增加贷款利息约2967万元。
⑻、营业外收入增加41万元为处理94~98年部分原料应付款转入营业费用收入。
⑼、业外支出预算完成情况
营业外支出实际比预算超支834万元，主要原因是报废固定资产原预算为
300万元，实际为1130万元比预算数超830万元。（其中：98年报废99处理固定资产181万元）
九九年预算实际完成情况总体看达到并超过年初制定的目标，主要是公司领导班子的正确领导及各处室、分厂高度重视和积极工作的结果。是全公司职工团结一致，共同努力的结果。通过预算化管理，广大员工表现出了高度的敬业精神和主人翁责任感。九九年产销比预算大幅增长，效益明显提高。2000年预算化管理任务依然有很多工作要做，还有很多需要完善的地方。在公司领导的正确领导下，通过全体员工共同努力，通过预算化管理的深化实施。公司2000年生产经营目标一定能够实现。
九、 集团公司全面预算管理分析与展望
集团公司自1998年底开始进行全面预算管理工作，并以股份公司作为试点单位首先进行。经过一年多的工作实践，工作成果是显而易见的。特别是1999年，是铜价较为低迷的一年，公司不仅顶住了残酷的市场压力，而且超额完成了预算目标，股份公司净利润增长17%，应该说预算管理功不可没。经过多次调查与座谈，我们发现铜业公司有许多值得借鉴和推广的经验，但也存在一些不容忽视的问题，下面进行简要的分析。
⑴. 工作经验总结
① 公司领导高度重视，工作安排具有整体性和合理性。特别是股份公司成立了预算管理工作领导小组，全面负责公司预算管理的各项事务；矿山制订了具体详细的《预算化管理实施办法》，并以文件的形式下达执行，具有一定的强制性。
② 做好了全体员工思想观念的转变工作。整个集团自上而下全面进行预算管理知识讲座、培训，并层层落实，展开充分的讨论，使员工们认识到预算管理的重要性和必要性，并认识到自己在预算管理中所起的作用和应完成的工作。
③ 责任中心划分清楚，责权利关系明确。股份公司根据预算管理要求，严格划分了利润中心、投资中心、模拟利润中心、成本中心、费用中心等责任中心，并与各责任中心负责人签订了严格的预算执行责任书，下达了明确的利润指标和经济责任指标，并将预算完成情况与个人收入分配挂钩，使各责任中心感受到了前所未有的压力。
④ 财务预算方案编制合理而明确，预算方案层层分解。集团公司、各下属企业多次开会研究、讨论预算编制方案，并充分调查取证，以使预算方案更符合企业的实际情况。预算管理工作开展也是由点到面、由上而下逐步推进，最终在全集团范围内全面进行。
⑤ 预算管理的基础工作开展得较好。如能及时调节内部转移价格体系，费用分摊逐步规范，投入200多万元增加计量仪表，完善计量体系，建立和健全投入产出体系，修改制定各个职能部门的职责等，所有这些基础工作都保证了预算管理工作的顺利进行。
⑥ 经济指标、技术指标分解比较彻底，使最基层的员工都切实感受到预算管理的压力。如技术指标已能根据实际要求分解到各车间、班组，经济指标也分解到最小限度，这也表明预算管理尤其在生产系统方面取得了显著的成效。
⑦ 集团开始进行管理信息系统建设，股份公司开发出全面预算管理软件，便于完善预算编制和控制程序，使公司预算管理工作走向规范化、系统化。
⑵. 存在问题分析
预算管理没有加强对原料处、供应处的考核，其他责任中心对这两个单位的反映较大。由于其他责任中心（尤其是成本中心和模拟利润中心）的主要材料采购控制在供应处，因此采购价格的高低直接决定这些责任中心预算的完成情况。而预算管理并没有对采购价格进行控制，致使采购价格分歧较大，建议各责任中心和供应处共同决定该责任中心的采购价格，采用比价采购，对供应处的考核也应将完成采购数量和控制采购价格同时考虑。另外，原料成本占股份公司总制造成本的比重很大，对原料采购的价格、品位、数量及采购成本应严格预算和控制。目前，股份公司在责任中心划分中并没有将这两个部门包括在内，是否考虑在以后预算管理中放在“利润中心”重点考核。
股份公司内部并未形成一个较为完善的内部市场体系，预算考核基本采用同一形式的承包制来签订合同书。这种方式对完全意义上的成本中心（如动力分厂、收尘车间、供排水车间）是卓有成效的，但却无法合理反映模拟利润中心的利润实现情况。给人的感觉是各责任中心是在完成预算承包任务，都在为控制成本、费用而努力。这种方式使内部市场机制作用无法正常发挥。
没有建立合理的内部转移价格体系，这与第二点是密切相关的。目前主生产系统中间产品的转移价格定价是由财务部完成的，各责任中心对这种价格并不很关心，甚至算出内部利润大幅波动也不在乎。其主要原因是对责任中心的考核并没有按转移价格来计算，转移价格制定也有不合理性。预算管理的目的并不是简单地控制成本，使企业的资源得到合理配置、实现企业利润最大化才是根本目的。
责任中心的考核主要是总量考核，没有实现单位成本（费用）考核，考核基数也没有与产量挂钩。按照预算管理理论，随着产品产量的提高，允许成本费用总额有一定程度的增加，只要其增长幅度按可比性原则小于产量增长幅度，即认为预算执行有效。通过调查，我们普遍听到各责任中心对此的抱怨，希望引起领导层的注意。实际上，从1999年预算完成情况来看，各责任中心的成本（费用）总额基本上都有所增加，但这并不表明他们完成预算情况不理想。
对费用中心的考核没有实现“横向到边”，管理费用控制不很明显。国有企业的高管理费用是影响企业利润的一个重要因素，预算管理要求对管理费用的控制实行“零基预算”，严格控制到各管理职能部门，这样才能有效降低管理费用。
财务部在预算管理中承担的责任过于重大，建议设立常设性的预算管理机构。由财务部负责预算管理的弊端在于工作不能专一、不能有效协调各部门工作、容易将财务预算与全面预算混淆，预算工作与核算工作混淆等。
⑶. 预算总结与展望
通过对股份公司1999年预算管理完成情况进行分析，我们认为公司还应注意一些问题：
① 全面预算编制中应充分考虑对上市公司最新的财务要求，如计提四项准备、减少内部关联交易、配股财务要求等，这些都对预算编制至关重要。
② 预算管理中财务费用预算编制难度较大，公司高层领导应就来年的融资规划、投资规划、流动资金需求等对预算管理工作以宏观指导，以保证投融资预算、财务费用预算的合理性。
③ 原料、中间产品存货对预算的准确性影响很大，应加强存货预算的编制，保证编制的合理性。
集团全面预算管理工作需从以下几个方面下功夫：
① 对预算管理工作进行总结、分析，集团内进行经验交流，并指出工作中存在的问题。在此基础上，以书面形式规范预算管理的程序，并建立良好的预算管理控制体系。
② 在预算管理MIS软件运用的同时，及时发现问题，并逐步将规范化的软件在全集团内推广。
对第二部分提出的问题展开研究、讨论，确保预算管理决策的合理性和有效性，使云南铜业集团的全面预算管理工作逐渐完善。